按：本文作者为Stratechey创始人Ben Thompson，在不改动本意的基础上展开了编辑。Ben Thompson指出，亚马逊并购的实质是“买下全食这个大客户”，但更加最重要的是在战略上需要建构AWS杂货零售框架，为亚马逊在未来的AI大战中凿一条护城河。(公众号：)编译器如下：AI的概念再行火热，最后依然要靠与传统行业的融合来构建价值。

Amazon耗资137亿美元并购全食餐馆（Whole Foods）的“可怕”行径说明了这一点。就在两年前，全食餐馆创始人兼任 CEO John Mackey 当时甚至信心满满的预测称之为，实体零售将沦为亚马逊的滑铁卢。不过 Mackey 没预料到的是，他的公司不但没有能“安葬”亚马逊，反而被电商巨头鲸吞。

以后 Mackey 看到贝索斯，也被迫喊一声老板了。历史总是难以置信的相近——回忆起2006年，虽然那时的iPhone还只是个传闻，但早已有人告知当时智能手机界元老 Palm 否担忧苹果“插足”了。Palm的CEO，Ed Colligan当时是这样问的：“我们在手机行业早已摸爬滚打多年，为的就是学会究竟如何做到一台好手机。

那些做到 PC 的可没什么经验，它们难道会顾虑转入趟这滩浑水。”在 Colligan 显然，即使乔布斯要做到一台 iPod 手机，难道拿出来的产品也不能相连 Wi-Fi，而且要靠数量不多的 Apple Store 分销，但在美国运营商才是霸主。Colligan 和 Mackey 罪了某种程度的错误：他们错估了输掉的目标、战略和战术。苹果可不只是要做到一台好手机，它们的 iPhone 是一台更为个性化的 PC。

在战略上苹果的原作更为宏伟，它们必要将手机功能劳改给一个个 APP，而不是绞尽脑汁的为设备加到各种功能。苹果的战术堪称出其不意攻其不备，它们将运营商晾在了一旁，通过与消费者面对面的交流获得了意味著的话语权，运营商想卖 iPhone 也得给苹果说道磕头。与 Colligan 比起，Mackey 的误会更加错综复杂但影响却更加深远影响。

如果说 iPhone 的目标是沦为史上最顺利的产品，那么亚马逊则要沦为史上最不具统治力的公司。从这个角度来看，贝索斯花上 137 亿美元卖给全食餐馆就谈得通了。亚马逊的目标如果你搞不清一家公司的目标，又怎么能理解它们的战略和战术呢？令其输掉不得已的是，许多公司（尤其是那些野心极大的公司）在描写自己目标时总是语焉不详。

亚马逊 1997 年在招股书中回应：“亚马逊的目标是沦为业内领先的网络零售商，业务涵括基于信息的产品和服务，现阶段主要专心于贩卖图书。”不过，1997 年的目标以定的有点较低了，没有几年亚马逊就变为了一家包罗万象的公司，随后它们之后升级了自己的目标：“我们的愿景是沦为地球上最以客户为中心的公司，亚马逊要打造出一个超级在线商店，人们想买的任何东西都能在这里寻找。

”当时来看，这个目标的口气可真为极大，不过几年后 AWS 的兴起让这个目标顺利构建，现在它们的“座右铭”只只剩“沦为地球上最以客户为中心的公司”了。不过，笔者指出这并非终极目标，未来亚马逊难道要从所有经济活动中分一杯羹。Mackey 错就错在这里，他虽然预测到亚马逊要不惜一切夺得零售之战，但却小看了贝索斯的目标。

对亚马逊来说，电商只是战术，它甚至连战略都算不上。亚马逊的战略要想要从所有经济活动中分一杯羹，亚马逊必需在有所不同的战略指导下前进。在消费市场，Prime 会员是亚马逊的杀手锏。

除了可信的服务和较慢的物流，早已缴了 99 美元年费的客户也不会因为击沉成本而大大在亚马逊购物借此“返本”。利用 Prime 会员，亚马逊为自己修建了一条护城河。在企业市场，AWS 意味著是定海神针。在旋即的将来，所有公司都将转型为互联网企业，AWS 也可借风势沦为超级坚决大哥。

在亚马逊显然，商业经济活动的核心是数据，通过AWS和机器学习，亚马逊早已沦为商业活动的基础服务商。不过，Prime 会员能阻挡电商客户外流，却今晚实体（生鲜）零售商带给的压力。十年前，亚马逊发售生鲜服务，它虽然实验意味十足，但却仍然能获得资金，同时亚马逊还在大大试探着做到各种实体零售。在这些行径背后，我们可以显现出亚马逊对实体零售有了明晰的战略，万事俱备，只欠东风——即准确的战术。

亚马逊的战术百战百胜的亚马逊为什么在实体零售上卡了壳呢？我们再行拿亚马逊的第一桶金——图书零售展开对比：首先，图书数量可观，任何书店都不有可能包罗万象的存下所有书，这就意味著电商网站在自由选择上更为非常丰富。当然，实体零售店与其类似于，却是普通商店最少也就库存 3-5 万件商品。

其次，书籍商品一致性强劲，你在亚马逊出售的图书和本地书店的认同一模一样。不过，杂货可有所不同，那些易腐烂的商品许多人更加不愿特地到店里出售。

最后，只要温度适合，图书可以无限期的留存在仓库里，但易腐烂的商品却不能存放在较短时间，而且在运输过程中还更容易变质。亚马逊引以为傲的库存管理、物流与信息系统，甚至通过应用于当下火热的机器学习技术来展开优化，放在生鲜不能是锦上添花，无法从显然解决问题。亚马逊生鲜如果想要占据成本优势，就必需存储大量易腐烂商品，而如果没规模优势，它们存储的商品就不会腐烂变质。

值得注意的是，实体零售店必须在城市点状大量产于，只在某个区域做个大型仓库是敢的。这就意味著，实体零售必须几乎有所不同的解决方案，而并购全食餐馆能很好的用亚马逊的方式解决问题这一问题。

亚马逊的最重要的客户只不过是自家的电商业务在去年的一篇文章中，笔者曾说明了亚马逊有所不同业务（如 AWS 和 Prime）在概念层面上的相似性，而这些概念就植根于于亚马逊的结构中。以 AWS 为事例，其服务器的功能非常“基础”，这就给了开发者十分大的灵活性，他们可以按自己的市场需求已完成研发。

亚马逊只不过也模块化气息十足，它们可以根据市场需求让原始数据中心的零部件分担存储、计算出来和数据库等任务，而且第三方开发者也能拥有某种程度的福利。上图展现出了 AWS 的几个关键特征：1. AWS 固定成本极大，但它又拥有极大的规模优势；2. AWS 上投放的资金是物尽其用，因为其最重要客户是自家的电商业务；3. AWS 功能“基础”，可以原貌卖给开发者，提升亚马逊的规模收益，同时也修整了自家的护城河。第 3 点只不过建构了双赢的局面，开发者不必前期投资，只需出售机时就能用于企业级的计算资源，而亚马逊则能不断扩大产品规模，建构生态环境，惠及自家业务。

有意思的是，Amazon.com 也用了类似于的架构。Prime 享有超一流的体验，它用户规模可观，同时价格和自由选择范围也是业界拟合。

从上图来看，Prime 与 AWS 有完全相同的结构，它们的关键特征也十分相近：1. 电商分销网络的建设与确保必须极大的相同费用，但又拥有极大的规模优势；2. 亚马逊交付给中心的改建费用意味著会打水漂，因为其最重要客户是自家的电商业务；3. 第三点虽然看上去有些怪异，但事实上亚马逊 40% 的销量都是由第三方卖家建构的，而大多数卖家的货物就存储在亚马逊的交付给中心里，这些货物还能享用 Prime 服务。此举提升了亚马逊交付给中心的规模收益，拉高了 Prime 的品牌价值，也修整了亚马逊的护城河。反观亚马逊在线下的扩展，就较少了最重要的客户这一项，再行再加实体零售的各种容许，亚马逊生鲜仍然没有能构建规模化经营。

全食餐馆是亚马逊的客户而非零售商解读了这一点，你才能看懂亚马逊并购全食餐馆的内在逻辑。在普通人显然，并购全食餐馆是亚马逊买了一家零售商，但事实上它们“卖”了一个最重要的客户，这个客户的起到就是不断扩大亚马逊实体零售业务的规模优势。

在我看来，未来今年亚马逊最明智的措施就是将全食餐馆的供应链改建成一个功能十分“基础”的服务架构，而全食餐馆就是这个服务架构的忠实客户。从将来来看，实体杂货店将沦为亚马逊杂货服务的客户之一。同时，送货上门服务不会沦为另众多客户。

在利AWS和AI护持下，其效率可不是 Instacart 这样的一小时递送服务比起的。除了上述业务，未来亚马逊的杂货服务有可能还不会为餐馆供应产品，更进一步扩展自己在经济活动中的影响力。已完成了这一系列步骤，零售店业务的类 AWS 框架就搭起已完成了。

Mackey 显然错误解读了亚马逊的目标、战略和战术，但他仅次于的犯规只不过是看错了亚马逊。贝索斯可想沦为杂货商，同时亚马逊也不是零售商，它们只不过是服务提供商，这个帝国的护城河就是不断扩大的规模。

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